Il contesto: AI come volano di trasformazione
Le aziende che stanno esplorando l’intelligenza artificiale stanno passando da una semplice ottimizzazione delle attività correnti a una revisione radicale di ciò che il business può realizzare. In una recente intervista, John Felton, Senior Vice President e Chief Financial Officer di Amazon Web Services (AWS), ha illustrato come, nonostante l’adozione dell’AI sia ancora disomogenea, la velocità del cambiamento sia “incredibile” e ogni impresa si trovi a un diverso stadio di maturità.
Due anni fa le conversazioni con i clienti ruotavano attorno a produttività e riduzione dei costi. Oggi, secondo Felton, la priorità è “come utilizzare l’AI per nuovi prodotti di reddito e per nuove esperienze cliente”. Questa evoluzione riflette la capacità di AWS di guidare i propri clienti verso un “mindset AI‑first”, in cui l’AI non è solo uno strumento di supporto, ma il motore di nuovo valore.
Il ruolo di AWS nel panorama globale
AWS gestisce un business annualizzato di 169 miliardi di dollari ed è guidato da Felton, che ha più di venti anni di esperienza in Amazon, avendo ricoperto in passato la direzione delle operazioni mondiali dell’azienda. Dal 2024 è responsabile delle finanze di AWS, riportando direttamente a Brian Olsavsky, CFO di Amazon.
L’approccio interno di AWS all’AI
All’interno del dipartimento finanziario, Felton incoraggia i dipendenti a utilizzare l’AI quotidianamente, lasciando loro la libertà di identificare le opportunità più adatte al proprio lavoro. “Usate l’AI ogni giorno”, è il suo mantra, e la misura del successo passa dall’adozione reale da parte dei team, sebbene i dettagli specifici sui metriche non siano stati divulgati.
Il caso del modello pricing a 18 tab
Il team pricing di AWS si affidava a un modello Excel complesso, distribuito su 18 schede, per valutare le offerte dei clienti. Questo modello richiedeva competenze avanzate e tempo significativo per manipolare i dati. Per superare questi limiti, il team ha trasformato il modello in un’interfaccia chatbot alimentata da AI.
Il nuovo chatbot consente agli utenti di porre domande in linguaggio naturale, ad esempio:
- “Cosa succede se il prezzo scende del 20 %?”
- “Come influiscono termini di pagamento diversi sull’accordo?”
- “Qual è il punto di pareggio?”
Chi preferisce ancora la visualizzazione tradizionale può esportare i risultati in Excel, garantendo una transizione graduale. Non si tratta solo di rendere più semplice uno strumento esistente, ma di modificare il modo in cui i dipendenti interagiscono con l’analisi sottostante.
Automazione completa dei termini di pagamento
Un altro team interno ha sviluppato un agente AI in grado di confrontare i termini di pagamento presenti nei contratti cliente con quelli registrati nel sistema di pagamento di AWS. Precedentemente, i dipendenti verificavano solo un campione di contratti; ora l’agente esamina l’intera popolazione.
Felton ha sottolineato: “Non limitiamoci a un campione, facciamo il controllo su tutti i contratti”. Questo approccio dimostra come l’AI possa ampliare la portata operativa, passando da un controllo parziale a una copertura totale.
Altri esempi di utilizzo quotidiano dell’AI
Felton stesso utilizza Amazon Quick, l’assistente AI di Amazon, per interrogare documenti di supporto preparati per le riunioni del consiglio di amministrazione e per localizzare rapidamente le informazioni nei file sottostanti. Questa sperimentazione quotidiana è vista come fondamentale per i CFO che vogliono capire dove l’AI possa apportare valore aggiunto.
Il cambiamento di paradigma nelle strategie AI dei clienti
Le due iniziative descritte evidenziano la tendenza più ampia osservata da Felton: le aziende non stanno più cercando solo di “rendere più veloce” il lavoro esistente, ma di “espandere ciò che l’organizzazione può fare”. La trasformazione implica un passaggio da miglioramenti incrementali a riprogettazioni radicali dei processi, guidate dall’AI.
Il panorama più ampio: governance e rischi emergenti
Parallelamente a questi casi pratici, la governance dell’AI è diventata una priorità per i comitati di audit. Il quinto rapporto “Audit Committee Practices Report”, frutto della collaborazione tra Deloitte e il Center for Audit Quality, rileva che l’82 % delle risposte descrive la supervisione dell’AI come “emergente o limitata”. Tuttavia, il 70 % dei membri dei comitati riconosce la tecnologia, inclusa l’AI, come la competenza più necessaria per aumentare l’efficacia del comitato.
La cybersicurezza è la terza priorità più citata (87 %), mentre il 54 % dei comitati ha dichiarato un incremento dell’attenzione verso i rischi emergenti nell’ultimo anno, segnalando una crescente consapevolezza dei potenziali pericoli legati all’adozione dell’AI.
Riflessioni sui trend di sicurezza e frodi
Nel contesto della sicurezza digitale, Bank of America ha lanciato un programma di educazione alla prevenzione delle frodi per le piccole imprese, a fronte di una perdita di 20,8 miliardi di dollari negli Stati Uniti nel 2025 a causa di crimini informatici, con un incremento del 26 % rispetto all’anno precedente. Le truffe più comuni includono il “business email compromise”, che ha provocato oltre 3 miliardi di dollari di perdite, e il phishing, rimasto il crimine cibernetico più frequente.
Queste iniziative dimostrano l’interconnessione tra l’adozione dell’AI e la necessità di rafforzare la sicurezza e la governance, specialmente quando l’AI è integrata nei processi decisionali finanziari.
Conclusioni: verso un futuro AI‑first
John Felton ritiene che la vera rivoluzione sia l’adozione di una mentalità “AI‑first”, dove l’intelligenza artificiale non è più una componente opzionale ma il punto di partenza per ripensare prodotti, servizi e modelli di business. Le esperienze concrete di AWS – dal chatbot per il pricing al controllo totale dei termini di pagamento – mostrano come l’AI possa trasformare non solo l’efficienza operativa ma anche le capacità strategiche delle organizzazioni.
Per i CFO e i leader aziendali, l’invito è chiaro: sperimentare, integrare quotidianamente l’AI e preparare strutture di governance adeguate per gestire i nuovi rischi e opportunità. Come osserva Mary Moreland, vicepresidente esecutivo delle risorse umane di Abbott, “Ogni generazione deve padroneggiare gli strumenti che definiscono la propria era; l’AI è lo strumento di potere della nostra generazione”.